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新零售退潮,孤“泳”者盒马

图片来源 @视觉中国

钛媒体注:本文来源于微信公众号中国企业家杂志(ID: iceo-com-cn),作者 | 刘炜祺,编辑 | 米娜,钛媒体经授权发布。

7 月 12 日,有消息称,盒马鲜生正寻求以约 60 亿美元估值融资,估值远低于今年年初的媒体报道——以 100 亿美元估值融资。对此,《中国企业家》向盒马方面进行求证,但对方不予置评。

半年时间内,盒马的估值下降了 40 亿美元,约 40%。而这一切在外界看来,似乎并不意外。如今的盒马,正身处众多漩涡中——今年 5 月,创始人侯毅卸任董事长和多家盒马关联公司职务;6 月,被曝出大裁员和内部动荡;到了 7 月 10 日,又被用户曝出在螃蟹菜品中吃出蛆虫。

一向高调的侯毅近期也鲜少露面,最近一次发声,是 7 月 5 日他在头条号上发布了一则消息:

折腾了三年多,自家养的 " 盒田虾 " 今天终于上市了,盒马进军新农业的第一步脚踏实地走出来了,这也是我们首次尝试 " 用工业化的方式做农业 "。

又是一个新的跨界,但这条消息在外界没有激起半点水花。当年盒马创新的跟随者永辉超级物种、苏宁苏鲜生、美团小象生鲜等新零售品牌,都早已相继退出了市场。缺少了跟随者的盒马,没有了昔日光环,创新成了一场孤勇者的游戏。

在一些圈内人看来,他们更关心的是,作为标杆企业,盒马的新零售模式真的能跑通吗?

今天是盒马正式成立的五周年。这五年里,除了盒马鲜生,盒马先后推出过盒马小站、盒马 F2、盒马菜市、盒马 mini、盒小马、盒马邻里、盒马 X 会员店、生鲜奥莱等八种创新模式。

迭代思维是互联网产品开发的典型方法。最初,侯毅称盒马最大的能力是可以不断迭代。在侯毅心中,盒马是一家互联网企业,而非传统生鲜零售商。但令人可惜的是,在不停试错后,盒马至今仍没找到新零售的出路——可成功复制到全国市场的模式。

虽然早在三年前,侯毅就发现,新零售有很多坑要填——如果这个坑不填,就只能退出这个市场。但那时的盒马,背靠阿里,底气十足。一路折腾到如今,盒马旗下仅剩盒马鲜生、盒马 X 会员店、盒马邻里、生鲜奥莱等模式,其余模式几乎都退出了市场。

仅剩的几个模式也面临诸多问题。2022 年初,有媒体称盒马接连关闭 5 家盒马鲜生门店。4 月,有报道指出,盒马邻里开始全面退出北京市场。

而生鲜奥莱模式,盒马某区域门店负责人陈峰对《中国企业家》透露,他所在的盒马鲜生门店被改造成生鲜奥莱店后,日成交用户最高能够达到 1800 人,而现如今已经降至 1000 人,平均客单在 30~40 元。" 奥莱店对于降低其他鲜生门店损耗上能起一定作用,但长期靠它赚钱不太可能,这个业态盈利很难。"

2019 年 4 月,谈及亏损,侯毅对外表示:" 我们从来不用亏损这两个字,我们认为这是投资,对创新要有投入,没有投入怎么行。" 但自从 2021 年底,阿里开始推行 " 经营责任制 " 后,需要自负盈亏的盒马,开始正视自己的盈利能力。当时,侯毅表示,盒马要独立发展,必须具备盈利能力,做企业不赚钱总归觉得是一种耻辱。这一态度的转变,仅用了 2 年时间。

2022 年年初,盒马明确提出,要勒紧裤腰带,从单店盈利提升为全面盈利。全面盈利、降本增效成为盒马内部的主旋律,甚至开始了新的融资。

新零售的浪潮席卷过后,现如今,流量和盈利的焦虑笼罩着盒马的团队。记者在采访多位盒马门店店长和一线员工后,发现他们也在反思:是否过于痴迷线上?是否过度强调了创新,以及对新模式是否缺乏耐心。而处于五年关口的盒马,内部也正悄悄发生着一场变革。

客流量流失的焦虑,笼罩着整个团队

动荡是从今年 3 月份开始的。

" 运营、采购、线上运营、包括维保部门,从今年 3 月份开始陆续调整。" 陈峰表示,区域门店架构的调整非常大,但很多部门调整不涉及裁员,更多的是优化岗位职能。陈峰称,此前,门店店长向营运总监汇报;调整后,店长直接向区域总经理汇报。营运总监变为零售体验总监,职能进一步弱化。

人事震荡或发生在更早之前,据陈峰透露,盒马鲜生总经理张国宏(花名:宏树)于 2021 年低调离职,截至目前,该职位一直空缺。公开资料查询得知,张国宏于 2016 年年底加入盒马,成为盒马鲜生高级副总裁。张国宏是上海零售业资深行家,从 1999 年就进入上海零售业。早期,是他与盒马鲜生创始人侯毅,一起将盒马从上海的三家门店,迅速扩张至全国 30 家门店。至于离职原因,目前尚未披露。

" 此次全面调整是为了实现全面盈利,除了营运、采购,其他部门也会有变动,应该是持续优化的过程。" 一位二线城市盒马门店的店长王林对《中国企业家》表示。

在盒马工作四年后,陈峰明显感受到,最近两年店内的客流量有下滑趋势。" 老客流失、新客越来越少。" 陈峰所在城市是二线城市,据他所知,该城市大部分门店,老店成交人数均有所下降,各店所处位置不同,比例也不同。社区店相对稳定,但购物中心店平均下降 10%~15%。

客流量流失的焦虑,笼罩着整个团队。为了解决问题,内部所有的店长和区办不停的开共创会。说得最多的就是如何引流,靠什么引流、截流和转化。" 但通常最后都没什么结果,很多问题都得不到解决。"

追逐流量,是盒马自创立以来一直在做的事情。侯毅在早期采访时也曾表示,"阿里巴巴做盒马的出发点是做具有实体店的电商,一切围绕流量来经营。" 那时,侯毅信心满满的声称:盒马是一家互联网企业,而非传统的生鲜零售企业。

当时,线上订单量和线上商品转化率是盒马不断追求的数据指标。凭借对线上的不断渗透,盒马成为零售行业的搅局者。

但在 2022 年年初,侯毅在内部信中透露,盒马鲜生已明确从原来的 " 线上发展为主,线下发展为辅 " 转为 " 多业态线上线下协同发展 ",将线下订单占比从 30% 提升到 50%。这意味着,追求线上数据神话的新零售倡导者盒马,也不得不重走 " 重线下 " 的传统零售的老路。据王林透露,他所在门店,目前线下增长要高于线上,且增长比例达到双位数。

一方面是线上流量增长空间有限;另一方面是线上履约成本高,难盈利。据陈峰透露,盒马鲜生门店客单在 120 元 ~150 元,其中配送费成本达到 10 元 ~11 元。如果扣除员工工资、房租、水电、营运和耗材等成本,门店月销毛利仅为 23%。

实现盈利是压在盒马身上的一座大山。2021 年底,阿里推行 " 经营责任制 " 后,盒马开始自负盈亏。自负盈亏后的盒马最显著的变化就是,不再激进开店,更加注重成本结构。同时通过人员优化、调整架构,关闭不盈利的门店,调整单店模型,实现降本增效。

但记者采访的多数盒马门店负责人均表示,盒马现阶段仍在成长期,因未能达到体量暂未实现盈利。" 有这样一个公式:经营业绩 = 流量 * 转化率 * 客单 * 复购天数,中间每一个因素都关键。但这几项数据,目前盒马都还在努力中。" 王林称。

值得注意的是,在今年 4 月 14 日,三江购物发布 2021 年年报时显示,5 家授权三江购物经营的宁波盒马门店,从 2021 年 12 月到 2022 年 3 月,连续 4 个月实现盈利。

实现全面盈利的压力,也让盒马内部显得尤为焦虑。据陈峰透露,自负盈亏后,薪酬福利明面上没有减少,但区域考核的评分从 361 变为 271 ——此前,对盒马员工的打分,3.75 为最高分,占比为 30%;3.5+ 或者 3.5- 的打分占比为 60%,3.25 的占比 10%。此次调整后,3.75 占比减少 10%,变为 20%;3.5+ 或 3.5- 的占比为 70%,3.25 占比 10%。

并且盒马对门店店长的考核也越来越严,区域总经理会经常巡店,发现问题比如某个陈列位比较空没有补货,就会给出 2 类违规,这会导致——店长全年年终奖全无,一年内没有调薪的资格。" 人员的负面情绪较多,大部分人选择低调躺平。" 陈峰所在区域上半年已经有数位店长接连离职。

过度强调创新,像在钻牛角尖

有时,陈峰甚至会觉得,过度强调创新,更像是在钻牛角尖。这点似乎在盒马尝试餐饮业上,体现的淋漓尽致。

盒马鲜生门店的定位一直是餐饮 + 超市,因此盒马在店内尝试过很多餐饮形式,目的是让消费者走进店内。最近盒马部分门店上了最新项目——盒马夜肆,将啤酒、烧烤摊等街边大排档搬进了店里。这不是盒马门店的第一个餐饮创新项目,此前门店的烘焙项目,在风光数月后,热度也有所下降,内部正在计划重新改造烘焙形象,增加自制品。但陈峰发现,不知何原因,最近这一计划又被搁置了。

陈峰所在的盒马门店,之前也曾上线过火锅项目,整个项目改造近 30 万元,当时因为有宣传和活动的双重加持,持续火爆了数月,销量高峰时能够达到日均 2 万元的销售额。但半年后,销量慢慢下降到日均 2 千元。对于销量下滑,陈峰事后复盘时认为,由于该门店位于郊区,附近用户消费低,潜在客户群体少,所以无论怎么尝试改变,销售依旧不及预期。但盒马并没有放弃火锅项目,仍在不断地完善,并推出各种 SOP(标准作业程序)。在今年初,还推出了盒马鲜火锅线下门店。推出的原因是盒马方面认为自身后台供应链,能够与火锅食材生意产生协同效应。

但近两年因为疫情影响,盒马餐饮一直表现欠佳,很多联营档口都空着租不出去。据一位盒马餐饮的副店长透露,目前区域取消餐饮副店岗位,降职降薪为餐饮主管,很多接受不了的餐饮副店都选择了离职。

"什么都想做,最后什么都没做好。" 陈峰认为盒马线下引流的目的仍然达不到预期,大部分门店上新项目,都是为了完成领导交代的任务,至于这家店适不适合开,并没有考虑太多。" 实际效果就是劳民伤财,上新项目需要员工去运营,在缩减员工的情况下,只会增加员工工作量。"

王林认为,餐饮是重体验的项目,也是当前门店引流的发电机。据他所知,目前昆明、浙江、北京的餐饮项目在盒马内部算相对做得比较好的。" 做得好不好跟店长对餐饮的理解分不开,大部分店长来自传统零售,对生鲜标品的重视会高于餐饮,而且零售的管理模式与餐饮并不一样。"

纵观整个市场,盒马尝试的上述餐饮业态,市面上都有成熟的商业体,且竞争激烈。要想从中脱颖而出,持续获得消费者认可,并非易事。但盒马依旧没有放弃尝试新餐饮业态的原因,据一位从事零售行业多年的业内人士称,一方面是盒马需要流量,急于通过线下拉新引流;另一方面是盒马仍未找到稳定、可盈利的、可规模化的业态,所以需要不断地尝试。

互联网试错和周期,对新业态耐心不足

盒马对新模式、新业态的尝试脚步从未停歇,从创立至今,盒马曾尝试过十几种不同的业态模型。仅 2019 年,盒马就曾一口气推出过五种业态:盒马 Pick'n Go、盒马菜市、盒马 mini、盒马小站等,但最终这些业态都被逐渐优化淘汰,退出市场。

如今,盒马旗下主要业态有:盒马鲜生门店、盒马邻里、盒马 X 会员店、生鲜奥莱。但现存业态的发展也并不顺利。6 月,侯毅公开透露,盒马邻里和生鲜奥莱已整合为一个部门,主攻下沉市场的需求和拓展。截至 2022 年 5 月 31 日,全国已开 40 多家奥莱店。

陈峰所在的门店因为经营状况不佳,原本盒马打算关店,但最终被改造成生鲜奥莱店。据陈峰介绍,奥莱店存在的价值在于可以降低鲜生门店的损耗,进而提高毛利,提升门店的盈利能力。奥莱店会将鲜生门店中的临期商品、运输中产生轻微磕碰的产品、当日没有售罄的日日鲜产品,在保证品质的前提下,以优惠价格售出。

但奥莱店,似乎从设计之初,就存在先天不足。因为奥莱店平均面积在 300~800 平米,面积小,商品数量不齐全。尽管商品价格低,但如果买了一条鱼,店内没有葱,顾客还要去别的地方买,整体体验会非常不好。顾客体感不好,客流量上升就很难。如果补齐所有品类,对供应链也有着不小的挑战。

陈峰所管辖的奥莱店于今年开业,不提供配送服务。他认为,奥莱店只是个过渡产物,当有一天生鲜门店供应链、运营能力和库存管理能力足够强时,损耗和库存能够降到足够低时,奥莱模式就没有存在的价值了。

而盒马 X 会员店目前在复制模式阶段,从 2020 年 10 月第一家店开业,截至目前,在上海、北京、苏州和南京一共开了 7 家店。

上述零售业资深人士表示,盒马用互联网平台的试错模式和周期来尝试新业态,会显得有些耐心不足。系列失败的创新业态尝试也证明了,盒马在新业态的规划和整个线下运营体系、组织能力、人才培训机制以及人才梯队等方面还没有建立起来。

除了急于寻找盈利的零售业态,脱离阿里开始自负盈亏的盒马也开始找钱了。

今年 1 月中旬,有消息称盒马以 100 亿美元估值进行融资,但半年过去,盒马融资进度似乎没有太多进展。据一位业内人士透露,盒马本身资产过重,在一些资本眼中并非优质项目。另据一位消费投资人表示,盒马模式肯定是有价值的,脱离数据来看,盒马是近些年新成立的大规模零售渠道品牌中,少数还活着的。

但不可否认的是,正是因为盒马这条鲶鱼的存在,才促进了国内整体传统零售行业的数字化转型。另外,在一些人看来,作为新零售先锋,盒马踩过的那些坑,对同样处于阵痛中的新消费企业,也具有一定借鉴意义。

(文中陈峰、王林为化名)

参考文章:

《中国零售摸着盒马过河》窄播 作者朱若淼

《侯毅:盒马「往上走」和「向下走」》零售氪星球 作者妮可

《对话侯毅:现在的盒马顶多只有 70 分》联商网 作者木鱼

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